روبرو شدن با مشتری ، تفکر محصول ، "چند محصول" و سایر Shenanigans

برخی از تفکرات قهوه در مورد کلمات متفرقه محصولات-y

  • تیم های غیر برجسته. تقسیم شرکت به 1) تیم محصول / ویژگی و 2) "عملیات" (یا تیمهای با پشتی یا زیرساخت) یک دوگانگی کاذب ایجاد می کند. در پشت این تصمیم ، مجموعه ای از فرضیات پخته شده در نمودار سازمانی و نحوه تأمین بودجه تیم ها وجود دارد. این فرضیات به ندرت مورد چالش قرار می گیرند ، و باید چنین باشند. تیم های تحت تأمین بودجه "کم هزینه" می جنگند ، شیطنت می شوند و فقط می گویند (در نهایت). آنها به حالت بقا می روند.
  • محصولات و مشتریان. برای جلب توجه ، دپارتمان ها شروع به فراخوانی چیزهایی "محصولاتی" می کنند که حتی محصول نیستند ، و شروع به مراجعه به شرکای داخلی به عنوان "مشتری" می کنند. از یک طرف این خوب است - آنها به فکر ارزش ، قابلیت دوام و فرصت هستند - اما شما خطر عدم فعالیت نقشه برداری را برای مشتریان واقعی در نظر دارید. و شما تمام بهینه سازی های محلی را که با ساخت پادشاهی همراه است و مرزهایی را در اطراف چیزها ایجاد می کند ، ریسک می کنید.
  • "تفکر محصول" عالی است ... و بالقوه خطرناک است. نظر من این است که محصولات مکانیسم تحویل ارزش هستند. برای ارائه ارزش شما به "کسی" که دارای اهداف و نیازها باشد نیاز دارید. مشکل این است که تیم ها عاشق مکانیزم تحویل مورد نظر خود هستند ("راه حل") و چشم انداز تصویر بزرگ را از دست نمی دهند. هنگامی که سازمان برای بستن یک مبلغ دلاری ، محصولات فردی را تحریک می کند - مگر اینکه این محصولات کاملاً مستقل باشند - انواع ضد الگوی را ظهور می کنید (علاوه بر رفتاری که به دنبال آن هستید). تفکر محصول وقتی به عنوان یک ضد انضباط در مورد "تفکر پروژه" مورد استفاده قرار می گیرد ، مفید است اما در اکوسیستم های پیچیده چمدان های زیادی دارد.
  • گسترش و SKU. فرض اصلی شرکتهای SaaS این است که آنها برای افزایش درآمد ، مشتری خود را به کار می گیرند. این الهام بخش استراتژی های "چند محصول" است که به موجب آن SKU های بیشتری برای فروش وجود دارد. شما فقط می توانید قیمت آن را بر روی "کالای اصلی" خیلی زیاد کنید ، حتی اگر آن را بسیار ارزشمند و با قیمت بسیار زیاد باشد. اما آیا این موارد در واقع محصولاتی هستند؟ یا آنها بسته هستند؟ یک مدیر GM و مدیر محصول محصولی را ایجاد نمی کنند ، به ویژه هنگامی که این محصولات به شدت در "محصولات" دیگر ادغام شوند و مشتریان / کاربران هدف را با نیازها و اهداف مشابه به اشتراک بگذارند.
  • لایه ها و لایه ها. هر سیلویی که در سازمان خود ایجاد می کنید ، به لایه دیگری از مدیریت و هماهنگی نیاز دارد تا منافع خودخواهانه ذاتی "بخشی" را بهم ریخته باشد. متنفرم وقتی که "محصول" فقط "دستور کار" کوتاه است ... و این چیزی است که شما می بینید.
  • تولید - محصول؟ راه حل؟ توجه داشته باشید که راههای مختلف شرکتهای SaaS با این فشار بین نتایج (مانند مواردی مانند "کاوش" ، "تعامل") و نیاز به فروش کالاهای بیشتر ، سرمایه گذاران را تشویق کنید و نحوه ساختن تلاش های توسعه محصول خود را بدانید. همیشه یک نوع عجیب از قانون Conway و قانون معکوس Conway وجود دارد.
  • خرید درآمد. اکتساب ها ... عمل دستکاری ابدی. آیا شما آنها را به سرعت "می چرخانید" ، یا اجازه می دهید آنها "مستقل باشند". همین موضوع برای تیم های قایقرانی نیز انجام می شود که ایده های محصول جدید را کاوش می کنند. اجتناب از اشتباه بزرگ اجتناب ناپذیر است ... به موجب آن مردم انواع اقتصادهای مقیاس و هم افزایی را که در تحقق آن ناکام هستند ، منطقی می کنند. دام Synergy واقعی است. این شامل یک لیست لباسشویی از تعصبات شناختی است. من نمی توانم چند بار شنیده ام - یک سال بعد - "اوه ، خوب ، ما [برخی از ویژگی های منحصر به فرد کسب (یا تلاش نوآوری)] را در نظر نگرفتیم و تلاش کردیم [برخی از روند جهانی را تحمیل کنیم. زیرا فکر می کردیم کارها را آسانتر می کند! "
  • همگرایی شما به ناچار شاهد بازگشت سریع به "کانال Omni" هستید زیرا این شرکت متوجه می شود که مشتریان / کاربران غرق هستند. مشتریان / کاربران به نمودار ارقام شما اهمیتی نمی دهند ، و از اینکه وسایل مورد نظر را خسته می کنند ، خسته و خسته می شوند. "ما را یاری کنید تا کارمان را انجام دهیم! اگر یک محصول جدید دیگر در محصول مشاهده کنم می خواهم آن را لغو کنم. " چیزهای داخلی نیز شروع به منفجر شدن می کنند. "ما واقعاً چه می فروشیم؟" "آیا من وقتی کمی گسترش می یابم کمیسیون می گیرم؟" "چه چیز جدید براق باید بفروشد تا به سهمیه من برسد؟"
  • محصول میراث. و وای "محصول میراثی" است ... آن بن بست که درآمد را جمع کرده ، مشتی از مشتریان خوشحال را راه اندازی کرده ، یک بدهی فنی جمع کرده و هنوز هم ماه ها بعد از ماه درآمد خود را از دست می دهد. شما تخصص دامنه زیادی را در آنجا لانه کرده اید ، اما سازمان اصلی تمرکز خود را به موارد درخشان تر تغییر داده است. طنز ... چیزهای براق همان چیزی بود که تیم های میراث در تمام مدت تصور می کردند ... آنها فقط محدود هستند.
  • همگرا / واگرایی. شما می توانید این تغییر رو به جلو و عقب بین تجارب متناقض و مداوم را به عنوان یک سوزش طبیعی و جریان مشاهده کنید. ما به نوآوری منحرف می شویم ، و سپس می توانیم "نوبه خود" در این نوآوری را تغییر دهیم. ما از نظر تاکتیکی تکثیر و کثیفی را می پذیریم ، زیرا بدون آن هیچ کاری انجام نمی دهیم. این گفت ... راه های "درست" و "اشتباه" برای پذیرش تکثیر و کثیفی وجود دارد. شرکت هایی را که جایگزین "یکپارچه" هستند با یک دسته از خدمات میکروسودای طراحی شده به راحتی در نظر بگیرید. ناگهان آنها میکرو سرویس های اسپاگتی دارند و گهواره ها در حال انفجار هستند. آیا سود خالص وجود دارد؟
  • قوام آسان است ... فقط تعداد زیادی از مردم را دور کنید و به چیزی پردازش کنید. اما این نوع سازگاری با هزینه ای عمیق همراه است. مقیاس بندی اساساً این سؤال است که چه چیزی باید پایدار باقی بماند ، و چه چیزی را صرف می کنیم / از دست می دهیم / برای فتح آن می خواهیم. بنابراین در این بین و همگرایی بین واگرایی و واگرایی ، تلاشهای زیادی برای "نیرو" سازگاری و یا بیکار ماندن در حالی که تیم ها با نوعی جنگ وحشی-غربی ، سگ و خوردن سگ با هرج و مرج می جنگند ، مشاهده می کنید. به نظر من این همه کارآمد نیست. برخی قوام ممکن است با ارزش باشد ، بنابراین این ترفند درمورد چگونگی دستیابی به آن با کمترین میزان کشش و نزولی است. شک و تردید در "ارتفاع" یک سازمان ، انتخاب اول من نیست ... و همچنین استخدام تیم های مدیران پروژه نیست. خیلی پرهزینه
  • مثال قیمت گذاری یک مثال عالی از قوام "ارزان" این است که یک مدل قیمت گذاری ساده را مشخص کنید که 1) مشتریان دوست دارند ، 2) نقشه هایی که با ارزش هستند ، 3) "ساده" و 4) مقیاس های ارائه شده با خدمات ارزش افزوده جدید است. این کار دشوار است ، اما اوه بسیار مؤثر است وقتی میخ آن را می زنید.
  • اهرم بنابراین ... در بستن بله ، به هر حال "تفکر محصول" را در آغوش می گیرد. اما به خاطر داشته باشید که محصولات مکانیزم های تحویل هستند که یک بازیگر را با نتیجه پیوند می دهند. مشتری / کاربر اهمیتی نمی دهد که شما آن را چه می نامید. شما همیشه باید این اهرم های تمرکز / عدم تمرکز ، همگرایی / واگرایی ، کنترل / جدید بودن و غیره را داشته باشید تا با آنها بازی کنید. اما درک کنید که ما به طور طبیعی برای تصور چیزهایی که از بین نمی روند سیمی هستیم.
  • مشتری / تیم محور. سرانجام ... در هنگام بهینه سازی نیازهای داخلی "تجاری" (یا برنامه های شخصی) بیش از نیاز تیم ها و / یا مشتریان ، مراقب باشید. شما می توانید مقدار قابل توجهی از هرج و مرج را جذب کنید وقتی اعتماد وجود دارد. پایداری که در کار در پادشاهی های کوچک حاصل می شود بسیار آرامش بخش است ، اما ممکن است بهترین راه پیش روی مشتریان شما نباشد. پرشورترین کارمندان شما به سرعت از عدم انسجام بیرون می روند. داستان هایی که در داخل ایجاد می کنید (به عنوان مثال "محصولات" و "دپارتمان ها") ممکن است با افرادی که کار را انجام می دهند و مشتریانی که از این سرویس برای انجام کار خود استفاده می کنند ، طنین انداز نباشد.