پرداختن به کارهای ناخواسته اجرایی

این اولین بار در لیست پستی من The Glassing Glass منتشر شد. هر هفته به یک سؤال خواننده پاسخ می دهم.

عکس توسط جیمز وست

س: چگونه می توانم از جهت مدیریت بالاتر که گمان می کنم به محصول آسیب برساند یا حتی به آن آسیب نرساند ، رسیدگی کنم؟ یعنی موثرترین روش برای عقب راندن دستورالعمل اجرایی که من یا تیم احساس می کنیم برای محصول مضر است چیست؟

این وضعیتی است که متأسفانه بسیار رایج است. یک پروژه در حال توسعه است. شما و تیم به آنچه انجام می دهید اعتقاد دارید و اوضاع به خوبی جمع می شوند. سپس ، در اواخر بازی ، خارج از آبی ، یک رهبر شرکت ، شاید حتی مدیر عامل ، ایده ای از محصول را رها کرد که شما با آن موافق نیستید ، اما اکنون احساس مسئولیت دارید که روی آن عمل کنید.

من این را خودم چند بار تجربه کردم ، هم به عنوان گیرنده ، و هم کاملاً صریح و باهوش. اسرار نیست که چرا این اتفاق می افتد - همه می خواهند محصول موفق باشد و همه در مورد بهترین راه پیش رو نظرات مختلفی دارند. به طور معمول این تنوع شناختی باعث می شود تیم ها قوی تر شوند ، زیرا داشتن دیدگاه ها ، داده ها و شهودهای مختلف به عنوان ورودی بسیار عالی است. با این حال ، وقتی یک رهبر در زنجیره مدیریت شما ظاهر شود ، می تواند بسیار تصادفی باشد و شاید حتی تحقیرآمیز باشد ، پس از این که کار در حال انجام است و کار دیگری انجام می شود و خلاف برنامه های تیم است.

چگونه می توانید به این راه حل مقابله بپردازید ، به یک راه حل خوب برسید و فاصله بین تیم و اعدام های خود را برطرف کنید؟

اول ، چند Don'ts.

به تیم خود نگویید "رئیس می خواهد ما این کار را انجام دهیم ، بنابراین من حدس می زنم که باید آن را انجام دهیم"

این مدیریت بد به دلایل زیادی است. شما مالک برنامه ها نیستید بلکه در عوض قدرت خود را به بیرون می کشید. شما روابط محکمی برقرار نمی کنید ، بلکه در عوض شما رهبری شرکت را زیر اتوبوس می اندازید و انگشتان سرزنش را نشان می دهید. شما در حال از بین بردن اعتماد به هر دو جهت هستید.

آن را نادیده نگیرید

در انتهای کاملاً برعکس این طیف ، اشتباه است که بازخورد یک شرکت را نادیده بگیریم ، با این احساس که "من بهتر می دانم".

اگر امیدوار هستید که این پیشنهاد فقط یک اظهار نظر غیرقانونی باشد که از بین برود ، فرصتی وجود دارد که در آن راست باشید. اما هیچ کس از "حق وتو" جیب قدردانی نمی کند. شما تیم خود را در معرض خطر قرار می گیرید که حتی مسیر خود را عمیق تر کنید و نیاز دارید که بعداً یک دردناک تر ایجاد کنید.

کورکورانه از مسیری که کاملاً درک نمی کنید پیروی کنید

جهت گیری که با آن کاملاً موافق نیستید ، گاهاً ضروری است. با این وجود ، پیروی از فرمانی که شما نمی فهمید ، مشابه پیروی از نامه قانون به جای روح قانون است و می تواند شما را از دست بدهد.

حداقل باید ارزش سؤالاتی را درمورد هر جهتی که مخالف آن هستید بپرسید ، تا علاوه بر آنچه می گویند منظورشان را بدانید.

به عنوان نمونه ، اگر یک مدیر اجرایی می گوید "این دکمه باید در صفحه بالاتر باشد" ، فقط "بله" نگویید و تغییر دهید. یک لایه را عمیق تر حفاری کنید تا اطمینان حاصل کنید که می خواهید به چه چیزی برسند. گاهی اوقات این به سادگی پرسیدن "چرا فکر می کنید؟" یا تفسیر جهت در سطح بالاتر و تکرار مجدد آن به عنوان یک سؤال: "آیا شما نگران نباشید خواستار اقدام به مکانهایی که در حال حاضر در آن واقع شده اند را ببینید؟"

وضعیت را مانند "ما" در مقابل "آنها" قرار ندهید

با نزدیک شدن به هر شرایطی که اختلاف نظر وجود داشته باشد ، اوضاع به سرعت تشدید می شود و اگر طرفداران آن را به طور کامل قبول نکنید ، همه طرفها ممکن است به حالت دفاعی درآیند.

جهت محصول در مورد برنده یا از دست دادن نیست ، یا ایده های شما در مقابل ایده های exec است. همه شما همان چیز - یک محصول موفق است. و شما هر یک مجموعه نقاط قوت متفاوتی را برای میز به ارمغان می آورید. شما دانش خاص دامنه را به ارمغان می آورید. ممکن است دستگاه اجرایی شما چشم انداز وسیع تری از آنچه محصول برای دستیابی به آن است به دست بیاورد.

بنابراین ، چگونه می توانید با هم کار کنید؟

زمینه مشترک را پیدا کنید

تیم شما در کار سخت است. شما وقت زیادی را صرف تحقیق در فرصت ها کرده اید ، در مورد ایده های خود تکرار می کنید و به برنامه های خود اطمینان دارید. اکنون یک مدیر اجرایی که احتمالاً وقت زیادی را صرف فکر کردن یا کار بر روی این مشکلات نکرده است ، احساس می کند که آنها فکر بهتری دارند که باید در عوض در نظر بگیرید.

شاید پیشنهاد آنها بر خلاف آنچه تحقیقات یا داده های شما نشان می دهد ، جهت درست باشد. یا شاید این یک ایده خوب باشد ، اما می تواند تلاش بیشتری از آنچه ارزشش را دارد ، داشته باشد و به اندازه کافی مهم به نظر نمی رسد که در حال حاضر انجام کارها را در اولویت قرار دهد.

دلیل عدم مخالفت شما هر چه باشد ، اگر تمام پاسخهای شما با "نه" شروع شود ، هرگز در بحث بحث پیشرفت نخواهید کرد.

بفهمید که در کجا زمین مشترک دارید. آیا موافق هستید که مشکلی را که می خواهید حل کنید؟ آیا شما در مورد اینکه چگونه می دانید این مشکل درست است ، و داده ها / تحقیقات استراتژی خود را آگاه می کنید موافقید؟ آیا شما در مورد چگونگی اندازه گیری موفقیت موافقید؟ قبل از اینکه در جزئیات مربوط به اجرای خاص دچار مشکل نشوید ، اطمینان حاصل کنید که در سؤالات بزرگتر که انگیزه هر یک از دیدگاههای شما را ایجاد می کند ، تراز شده اید.

غالباً این تمرین شما را به این نتیجه می رساند که قطع ارتباط این نیست که دکمه باید کجا باشد ، بلکه چیز دیگری کاملاً است. شاید در کارهای مختلف بهینه باشید. شاید یکی از شما اطلاعات مهم درباره چگونگی این کار را در تجربه محصول گسترده تر از دست داده باشد. اگر این گفتگو را با ذهنی به سمت ارتباط نزدیک کنید ، نه اینکه به عنوان استدلالی در تلاش برای اثبات نکته‌ی خود باشید ، تقریباً مطمئناً به درک بهتر بازخورد و احساس نزدیکی خواهید رسید. با هر شانس ، متوجه خواهید شد که سازش وجود دارد که برای همه کار می کند.

اگر اینگونه نباشد ، بهترین کار این است که "مخالف و متعهد باشید". ممکن است هنوز قانع نشده باشید ، اما نمایش باید برود. هر چه سریعتر چیزی را امتحان کنید ، حتی اگر فکر نکنید بهترین دوره است ، سریعتر یاد خواهید گرفت.

با به اشتراک گذاشتن زودهنگام و غالباً از انجام عمل جراحی در تمام موارد جلوگیری کنید

عادت یک رهبر مؤثر این است که اطمینان حاصل شود که برنامه های شما شناخته شده ، درک شده و هماهنگ با همه ذینفعان اصلی است. هر وقت تخفیف انجام می شود ، این اغلب علامتی است که شما بدون دریافت همه ورودی مورد نیاز و خرید آن ، خیلی مسیری را طی کرده اید.

در نقشه ها و نقشه های ورودی جستجو کنید ، و فکر و ایده های اولیه خود را به اشتراک بگذارید. به صورت فعالانه از بررسی برنامه زمانبندی مالکیت کنید. به مدیران خود فرصتی دهید که در هر مرحله با آنها مشارکت داشته باشند ، و هدف این را داشته باشید که از هر کسی که بعداً به طور بالقوه می تواند تأیید کند ، تأیید کنید که "بله ، من با این برنامه ها می فهمم و موافقم." اگر در مورد برنامه های خود تردید دارید ، بیشتر هوشیار باشید و 1: 1 را دنبال کنید تا بفهمید که قطع اتصال کجاست.

اگرچه مطمئناً این کار ساده تر از آنچه گفته شده است انجام می شود ، اما این هر اونس از پیشگیری است که ارزش یک پوند درمان دارد و احتمالاً در زمانی که تغییرات به اندازه خراب کردن مرحله نباشد ، بازخورد پیدا خواهید کرد.

برای پرسیدن سؤال یا دنبال کردن هفتگی با سؤالات بیشتر و پرسشهای مشابه ، در لیست پستی The Looking Glass مشترک شوید.