سؤالات متداول یک مدیر

علاوه بر 1 در 1 با مدیران eShares ، من میزبان یک بحث مدیریت ماهانه برای به اشتراک گذاشتن چالش ها ، موفقیت ها ، شکست ها و درس های آموخته ام. من اغلب سؤالاتی در مورد چگونگی مدیر بهتر بودن مطرح می شوم. در زیر متداول ترین سؤالات و پاسخ های من قرار دارد. من به این امید که آنها برای دیگران که در مدیریت بهتر هستند مفید هستند ، اینها را به اشتراک می گذارم.

چگونه کارمندان را بهتر انجام دهم؟ به آنها بگویید که چه کارهایی را انجام می دهند.

چگونه می توانم بازخورد منفی بدهم؟ با کنجکاوی بودن

چگونه تصمیم می گیرم چه چیزی را به نمایندگی واگذار کنم؟ کارهایی را که می خواهید انجام دهید واگذار کنید.

چگونه باید اولویت بندی کنم؟ رفع مشکلات. سپس از بروز مشکلات جلوگیری کنید.

چگونه باید کارمندان را درجه بندی کنم؟ نکن به آنها بیاموزید که خود ارزیابی کنند.

چه زمانی کسی را آتش می زنم؟ وقتی می دانید که آنها نمی توانند موفق شوند.

چگونه می توانم از کسی آتش بگیرم؟ با عذرخواهی برای شکستهای ما

چرا نمی توانم فقط به مردم بگویم چه کار کنند؟ زیرا هرچه مسئولیت بیشتری داشته باشید ، اقتدار کمتری خواهید داشت.

چگونه می دانم مدیر خوبی هستم؟ کارمندان از شما درخواست مشاوره می کنند.

چگونه می دانم تیم مدیریت خوبی دارم؟ غلتک های شیت به سمت بالا حرکت می کند.

چگونه کارمندان را بهتر انجام دهم؟

به آنها بگویید که چه کارهایی را انجام می دهند.

اکثر مدیران به جای حداکثر رساندن کار خوب خود ، سعی در به حداقل رساندن کار بد یک کارمند دارند. هنگامی که 98٪ کار یک کارمند عالی است و 2٪ نیز نیست ، مدیران بازخورد را در مورد 2٪ می دهند.

چگونه مدیریت نشود.

ما این کار را انجام می دهیم زیرا مدارس به ما آموخته اند. تست ها با حداکثر نمره 100 شروع شده و برای هر پاسخ اشتباه امتیازها کسر می شوند. اگر تست ها از صفر شروع شده و برای هر پاسخ صحیح امتیاز کسب کنند ، ما را ترغیب می کنیم که بهتر کار کنیم. درعوض ، یاد می گیریم از اشتباه بپرهیزیم و آنها را به دیگران گوشزد کنیم.

استارتاپ ها از صفر شروع می شوند و در این راه امتیاز کسب می کنند. ما به جای اینکه نقاط ضعف خود را به حداقل برسانیم نقاط قوت خود را گسترش می دهیم. حداکثر نمره وجود ندارد. پیشرفت پایدار ، نتیجه مورد انتظار نیست ، چوب اندازه گیری است.

به طور یکسان با کارمندان رفتار کنید. یک کارمند زمان محدود دارد. انجام کارهای خوب بیشتر وقت کمتری برای کارهای بد می گذارد. آنچه را که کارمندانتان به خوبی انجام می دهند ، دو برابر کنید.

همچنین یک حلقه بازخورد مثبت ایجاد می کند. تقویت کار عالی کار بزرگتری را تشویق می کند و این باعث تقویت بیشتر می شود. وقتی سعی می کنید کارهای بد را تصحیح کنید ، بهترین چیزی که می توانید به آن امیدوار باشید ، متوقف کردن دادن بازخورد است.

به حداکثر رساندن کار خوب به جای به حداقل رساندن کار بد نیاز به صبر و اطمینان دارد. با اصرار مبارزه کنید تا به مردم بگویید "بهتر انجام دهند". درعوض ، به کارمندان بگویید که چه کاری انجام می دهند. برای یافتن این فرصتها تلاش آگاهانه ای صورت می گیرد اما با تمرین عادت می شود. و مردم شما برای آن مؤثرتر خواهند بود.

چگونه می توانم بازخورد منفی بدهم؟

با کنجکاوی بودن

با این پیش فرض شروع کنید که کارمندتان تمام تلاش خود را انجام داد. سپس این سؤال پیش می آید که چرا یک کارمند باهوش و توانا که تمام تلاش خود را مرتکب شده است؟

شما نمی توانید یک مدیر خوب و بدون کنجکاوی عمیق برای این سوال باشید. مدیران ضعیف تصور می کنند کارمندان میانبرهایی را گرفتند ، تنبل بودند ، یا فقط گنگ هستند. این بندرت اتفاق می افتد.

با علاقه واقعی بپرسید ، "چرا شما (یا نکردید) X"؟ سعی کنید تفکر او را بدون انتقاد درک کنید. سه نتیجه وجود دارد:

  1. می فهمید که او درست بود و اشتباه می کردی. این همیشه برای من اتفاق می افتد. این بهترین نتیجه است.
  2. او اشتباه را به تنهایی متوجه می شود. این دومین نتیجه برتر است.
  3. او توضیح می دهد که چرا اما اشتباه خود را متوجه نمی شود.

نتیجه سوم معمولاً به این دلیل است که کارمند نتوانسته است چه کاری انجام دهد یا او نمی داند چگونه این کار را انجام دهد. مورد اول یک مشکل ارتباطی است. مورد دوم مسئله آموزش است. هر دو به عنوان مدیر وی تقصیر شما هستند.

وظیفه شما این است که در چه وضعیتی قرار بگیرید و آن را برطرف کنید. شما می خواهید خود را آزاد کنید و بگویید ، "من به شما گفتم که این کار را انجام دهید" یا "باید بدانید که چگونه این کار را انجام دهید." نکن این فرض را بخاطر بسپار که کارمندت تمام تلاش خود را کرد مشکل این بود که شما به اندازه کافی ارتباط برقرار نکردید یا به اندازه کافی او را آموزش نداده اید. رفع عملکرد کارمندتان با اصلاح مدیریت شما شروع می شود.

چگونه تصمیم می گیرم چه چیزی را به نمایندگی واگذار کنم؟

کارهایی را که می خواهید انجام دهید واگذار کنید.

وقتی این سؤال را میپرسم که بیشتر مدیران با آن پاسخ می دهند ، "من تماس را به مریم واگذار کردم زیرا او باید یاد بگیرد که چگونه یک مشتری خشمگین را اداره کند" یا ، "من گزارش را به جان خود واگذار کردم زیرا او در نوشتن خوب است."

خنده دار است که چگونه مدیران با ارائه کار شریر به کارکنان به عنوان فایده ای برای آنها توجیه می کنند. مدیر مری این تماس را به دلیل عدم تمایل به برخورد با مشتری عصبانی ، تماس را واگذار كرد. مدیر جان گزارش را به این دلیل تفسیر کرد كه نمی خواست آن را بنویسد.

بسیاری از مدیران موقعیت خود را به عنوان یک امتیاز تلقی می کنند و واگذار کردن کار شرم آور یکی از راهبردهاست. آنها مدیران بی پروا هستند.

من می توانم به شما یک قانون ساده برای تصمیم گیری درمورد چه چیزی واگذار کنید. کارهایی را که می خواهید انجام دهید واگذار کنید. دلایلی برای این کار وجود دارد:

  1. کارمندان دوست دارند که برای شما کار کنند. کاری که می خواهید انجام دهید احتمالاً کارهایی است که می خواهید انجام دهند و به دلیل آن کارمندان خوشحال خواهند بود.
  2. شما به رهبران آینده آموزش خواهید داد. آنها خواهند دید که شما کارهای سخت و بدبختی را انجام می دهید که هیچ کس نمی خواهد انجام دهد. روزی آنها نیز می خواهند این کار را انجام دهند. نه به این دلیل که آنها از کار لذت می برند ، بلکه به این دلیل که می بینند شما این کار را به عنوان رهبر خود انجام می دهید ، و آنها همچنین می خواهند رهبر باشند.
  3. رشد خواهید کرد بیشتر افراد می خواهند کارهایی را انجام دهند که در آن خوب هستند. اگر كاری را كه در آن خوب هستید ، تفویض كنید ، باقی مانده بیشتر كارهایی هستند كه در آن بد نیستید. شما مبارزه خواهید کرد ، رنج خواهید برد و یاد خواهید گرفت. اینجاست که رشد حاصل می شود.

برای گسترش قیاس ورزشی eShares 101 ، مربیان هاکی در مورد "اسکیت روی قسمت های سخت یخ" صحبت می کنند. این یخ جلوی دروازه است که مدافعان بازیکنان را مجازات می کنند. اما اینجاست که گل ها به ثمر می رسند ، و کسانی که بیشترین امتیاز را متحمل می شوند. بهترین مدیران همیشه در قسمت های سخت یخ یافت می شوند.

چگونه باید اولویت بندی کنم؟

رفع مشکلات. سپس از بروز مشکلات جلوگیری کنید.

شما اغلب خواهید شنید که من می گویم ، "Sprint to the fire". این فریاد جنگ مدیریت میانه است. هر چقدر بزرگ و دردناک بهترین مدیران ما بدون ترس به مشکلات حمله کنند. وقتی به بهترین مدیران ما نگاه می کنید ، آنها هرگز مشکلات سخت را واگذار نمی کنند. اگر یک ساختمان در حال سوختن وجود داشته باشد ، در آنجا می توانید آنها را پیدا کنید.

وقتی مشکلات فوری شما تحت کنترل هستند ، برای پیشگیری از مشکلات پیش بروید. این کاری است که بهترین مدیران ما انجام می دهند. این یک راه خوب برای فکر کردن در مورد مسیر شغلی مدیر است. بهترین کارمندان برای حل مسئله مدیران هستند. بهترین مدیران پیشگیری از مشکل ، مدیران ساخته می شوند.

چگونه باید کارمندان را درجه بندی کنم؟

نکن به آنها بیاموزید که خود ارزیابی کنند.

کارمندان غالباً می پرسند ، "چطور کار می کنم؟" من با او پاسخ می دهم: "فکر می کنی چطور کار می کنی؟" خود ارزشیابی مهمترین مهارتی است که می توانید به یک کارمند آموزش دهید. من خوشحالم که چشم انداز خود را ارائه می دهم ، اما فقط به عنوان بازخورد در مورد آنها. آنها می توانند خود را هر روز ، دقیقه و ثانیه ارزیابی کنند. من اگر هفته ای یک بار کارشان را می بینم خوش شانس هستم.

این ممکن است بعد از سالها دریافت کارتهای گزارش و بررسی عملکرد کارمندان عجیب به نظر برسد. شرکت ها (و مدارس) ما را متقاعد کرده اند که باید درجه بندی شویم. انجام این کار به نفع مؤسسه است. آنها می توانند کارمندان را مرتب سازی ، رتبه بندی و فیلتر کنند. آنها می توانند از آن استفاده کنند تا تصمیم بگیرند چه کسی آتش گرفته و نگه دارد. آنها می توانند در مقابل آن جبران خسارت کنند. اداره کردن کارمندان به عنوان توزیع امتیاز و نه به عنوان افراد منحصر به فرد آسانتر است.

اما کارمندان هیچ چیزی از آن به دست نمی آورند. برای ما خودخواه است که کارمندان را به درجه نامه کاهش دهیم. درعوض ، ما باید در زمینه نقاط ضعف و قوت مردم خود متخصص شویم و به آنها نیز کمک کنیم که متخصص شوند.

ما از کارکنان می خواهیم که یک حرفه ده ساله در eShares داشته باشند. اگر تنها ارزشیابی که با آنها می شود درجه نامه یا رتبه کارمندان است ، ما آنها را به عنوان مدیران ناکام کردیم. آنها لیاقت بیشتری دارند و ارزشمندترین مهارتی که می توانیم به آنها بیاموزیم ، خود ارزیابی است. آنها این کار را برای بقیه مشاغل خود انجام می دهند.

چه زمانی کسی را آتش می زنم؟

وقتی می دانید که آنها نمی توانند موفق شوند.

این تنها دلیل مورد نیاز شماست. شما نیازی به کارمند ندارید که با شما موافقت کند ، و برای توجیه تصمیم خود نیازی به ساختن مدارکی ندارید. اگر فکر می کنید کارمند شما نمی تواند موفق باشد ، اجازه دهید آنها با سرعت و انسان دوستانه به کار خود ادامه دهند.

برنامه های بهبود عملکرد محبوب هستند زیرا مدیران می خواهند کارمند توافق کند که شایسته اخراج است. PIP ها بی رحمانه هستند. اگر یک کارمند نتواند در یک محیط حمایتی موفق شود ، در یک خصومت موفق نخواهد شد. شما او را برای شکست تنظیم می کنید. اگر شما این کار را می کنید تا یک پرونده برای شلیک بسازید ، به خصوص بی ادعا هستید.

برای کمک به کارمند خود ، همه چیز را انجام دهید. اما وقتی می دانید که او نمی تواند موفق شود ، بگذارید فوراً برود.

چگونه می توانم از کسی آتش بگیرم؟

با عذرخواهی برای شکستهای ما

مگر اینکه یک کارمند در طول مصاحبه به شما دروغ بگوید ، تقصیر شما این است که وی را اخراج کنید. شما اطلاعات کاملی داشتید و تصمیم گرفتید که او را استخدام کنید. یا شما به اشتباه استخدام کردید یا پس از انجام این کار از او حمایت نکردید. در هر دو مورد تقصیر شماست.

به استثنای کلاهبرداری یا رفتار غیر اخلاقی ، هر مکالمه خروجی را با این کار شروع می کنم:

امروز امروز آخرین روز شما در eShares است. متاسفم که مجبور شدم بروم. من می خواهم به شما بگویم که چرا ما به شما اجازه می دهیم بروید و عذرخواهی می کنم برای عدم موفقیت ما در کمک به شما در اینجا موفق بودن. من همچنین می خواهم دیدگاه شما را بشنوم تا در آینده بهتر شوم. "

به اشتراک بگذارید که چرا تصمیم خود را گرفتید. بابت کارهایی که انجام ندادید عذرخواهی کنید. چشم انداز آنها را بخواهید. گوش دهید و یاد بگیرید ، تا دوباره اشتباه نکنید.

نتیجه گیری با ارائه یک مرجع به روشی صادقانه است. ارزیابی از نقاط قوت ، ضعف و نوع نقشی که فکر می کنید در آنها موفق خواهید بود ارائه دهید. متداول ترین بازخورد من این است که کارمند مهارت های خوبی دارد ، اما در یک شرکت بزرگتر با ساختار بیشتر بهتر عمل می کند. حتی با شروع راه اندازی ، eShares می تواند مکانی دشوار برای کار برای کسانی باشد که نیاز به راهنمایی دارند.

چرا نمی توانم فقط به مردم بگویم چه کار کنند؟

زیرا هرچه مسئولیت بیشتری داشته باشید ، اقتدار کمتری خواهید داشت.

هرچه در سازمان شما بالاتر باشد ، کنترل بیشتری نیز خواهید داشت. جاش ، رئیس محصولات ما ، یکی از ده تولیدکننده برتر محصول در دره سیلیکون است. در عرض چند سال ، اگر صدر جدول نباشد ، او احتمالاً در صدر جدول قرار خواهد گرفت. او می تواند به هر کجا که می خواهد برود. کار من این است که او را اینجا نگه دارم. اگر من سعی كنم بر او اقتدار كنم او نخواهد ماند.

همین اتفاق برای تیمش هم پیش می رود. آنها نسبت به من وفادارتر هستند زیرا او مدیر آنهاست. اگر من می خواهم چیزی ساخته شده ، جاش باید بخواهد آن را بسازد. من نمی توانم به او یا تیمش سفارش دهم که آن را بسازد.

هرچه سازمان شما بزرگتر باشد ، قدرت بیشتری از شما به سمت ستوان شما تغییر می کند. این تغییر اساسی در تبدیل شدن به یک مدیر از مدیران است. این بسیار سخت تر از مدیریت افراد است ، زیرا شما باید از نفوذ استفاده کنید نه فرماندهی. اکنون شروع به تمرین کنید.

چگونه می دانم مدیر خوبی هستم؟

کارمندان از شما درخواست مشاوره می کنند.

اولین باری که یک کارمند از شما مشاوره می خواهد لحظه جادویی است. این نشان می دهد که کارکنان در کار خود احساس قدرت می کنند و به قضاوت شما اعتماد دارند تا به آنها در انجام بهتر کمک کند. اگر به اندازه کافی خوب برای به دست آوردن آن هستید از لحظه لذت ببرید.

مکالمه نیز صادق است. اگر کارمندان شما از شما مشاوره نمی خواهند ، از خود بپرسید که چرا. بعضی اوقات کارمندان احساس راحتی نمی کنند که تصمیمات خود را بگیرند. بعضی اوقات آنها نگران هستند که درخواست مشاوره باعث شود آنها ناتوان شوند. در هر صورت شما آنها را توانمند نکرده اید.

اگر کارمندان شما از شما درخواست مشاوره نمی کنند ، آنها را سفارش ندهید. این تاثیری را که می خواهید نخواهد داشت. درعوض ، از آنها راهنمایی بخواهید. به عنوان مثال رهبری کنید و احتمالاً آنها از این دعوی پیروی خواهند کرد

چگونه می دانم تیم مدیریت خوبی دارم؟

غلتک های شیت به سمت بالا حرکت می کند.

این نتیجه منطقی از واگذاری کارهایی است که می خواهید انجام دهید. اگر هیچ کس نمی خواهد کارهای گول زدن را انجام دهد ، و مدیران کار غیرفروشی را به آنها واگذار کنند ، پس مدیران درگیر کار های گنگ هستند. و هرچه بالاتر باشید ، کار گنگ بیشتر به سمت شما می رود.

مردم ارتقاء را با امتیاز برابر می کنند. این در eShares درست نیست. ارتقاء مسئولیت را افزایش می دهد ، اما هرگز امتیاز نمی دهد. مسئولیت پذیری به معنای چرخاندن در برابر آتش سوزی ، انجام کارهای گول زدن بیشتر و جلوگیری از مشکلات بزرگتر است.

در eShares تبلیغ چیزی برای جشن گرفتن نیست. با مدیر تبریک گفته با تبریک تماس نگیرید. در عوض ، با آنها تماس بگیرید تا بگویند ، "من این خبر را شنیدم. خیلی متاسفم. حالت خوبه؟"

از جوشوا مریل و جیمز سیلی متشکرم که به من در نوشتن و انتشار کمک کردند.