شاید این داستان را قبلاً شنیده باشید.

یک شرکت جدید پر فروش اخیراً قدم برداشته است. برخی از مشتری های بزرگ به این سرزمین رسیده اند ، VC ها در میلیون ها نفر جمع می شوند ، و رسانه ها بدون نفس هستند. در داخل ، بودجه ها در حال گسترش هستند ، انتظار می رود تبلیغات ، اجاره های جدید در هفته شروع می شود ، و احزاب جلوه می گیرند.

سپس ، حدود 18 تا 24 ماه بعد ، همه چیز آشکار می شود. اخراج ها ، کاهش درآمد ، مشتریان ناراضی وجود دارد و تنها چند ماه باند مانده است.

بنابراین چگونه یک داستان گسترش سریع به حماسه ای تبدیل می شود که با شکست روبرو شود؟

بعضی اوقات ، اجتناب ناپذیر است: یک رقیب بزرگتر که از شما دور شود و از آن فراتر رود ، مقررات دولت تغییر یافت ، فناوری های جدید مدل کسب و کار شما را منسوخ کرد. با این وجود ، بیشتر اوقات ، چالش های ساختاری در مردم ، فرهنگ و سیستم ها پشت این همه رشد است.

هنگام مواجهه با چالش های دوگانه سرعت و مقیاس ، باید سه مسئله اساسی در نظر گرفته شود: مدیریت ، شفافیت و فرهنگ. در زیر ، جانبازان استارتاپ و کارشناسان صنعت بهترین توصیه خود را برای چگونگی نگه داشتن هر سه در مسیر درست به اشتراک می گذارند.

افراد نادرست به نقشهای مدیریتی ختم می شوند.

براساس تحقیقات انجام شده از گالوپ ، 70 درصد از مشاغل کارمندان به مدیر بستگی دارد ، اما فقط 18 درصد از مدیران مهارت بالایی در هدایت دیگران نشان می دهند.

شین متکلف ، بنیانگذار و مدیر ارشد فرهنگ شرکت نرم افزاری مدیریت عملکرد 15five معتقد است که مدیریت ضعیف رایج ترین چالشی است که شرکت ها با آن روبرو هستند و همچنین یکی از آسیب های بسیار است. وی می گوید: "ارتقا یا استخدام افراد به عنوان مدیرانی که نباید [مدیران] باشند سریعترین راه برای شکسته شدن فرهنگ شماست."

در شرکتی که به آرامی یا اصلاً در حال رشد است ، علائم مدیریت ضعیف به راحتی قابل مشاهده است. ممکن است متوجه کاهش انگیزه در بین کارمندان ، عدم پاسخگویی ، مانور سیاسی ، طرفداری یا بی احتیاطی شوید. با این حال ، با مقیاس شرکت ها ، عملکرد قوی تجارت می تواند فقدان استعداد مدیریتی را استتار کند. اگر شماره ها برآورده شوند و شکایات همچنان کم باشد ، دیدن علائم اولیه تیم های ناراضی می تواند چالش برانگیز باشد.

فهمیدن اینکه چه کسی یک مدیر قدرتمند است همیشه سیاه و سفید نیست. با افزایش تعداد سهام و افزایش تعداد گزارش های مستقیم ، ممکن است از کسی که با مهارت هدایت تیم کوچکتری را برعهده داشته باشد ، از توانایی های خود فراتر رود. خالد حلیم ، مربی اجرایی و بنیانگذار شرکت رهبری توسعه Reboot ، آنچه را او "قانون فیزیک استارتاپ" می نامد توضیح می دهد: "در حالی که" انسان بطور خطی رشد می کند ، شرکت ها بصورت نمایی رشد می کنند. " "حقیقت دو لبه راه اندازی سریع مقیاس: اگر شرکت همانطور که باید رشد می کند ، بسیاری از افراد خود را پشت سر می گذارد."

"ترغیب یا استخدام افراد به عنوان مدیرانی که نباید مدیر باشند سریعترین راه برای شکسته شدن فرهنگ شماست."

بلعیدن این یک حقیقت سخت است ، به خصوص به دلیل اینکه ارتقاء از درون می تواند روحیه تیم را تقویت کند. و از آنجا که شرکت ها برای ادامه رشد با فشار روبرو هستند ، استفاده از تیم موجود به عنوان استخر استعداد مدیریتی می تواند یک مشکل سریع و سریع باشد.

Dolores Tersigni ، مربی اجرایی و مشاور استعدادیابی ، که هدایت تیم های عملیات افراد در Headspace و Netflix است ، می گوید: "بارها و بارها ، پس از بستن دور A یا B [بودجه] ، فشار برای استخدام ، استخدام ، استخدام تحت فشار قرار می گیرند." "آنها فکر می کنند استخدام نشانه موفقیت است ، اما لزوماً وقت لازم برای تهیه یک برنامه استراتژیک ، از جمله اینکه چه کسی را استخدام کنید ، به چه ترتیب و چرا نمی کنید."

متکلف می گوید ، برای تشخیص این مشکلات ، با پرسیدن سؤالات ساده شروع کنید. "آیا مردم در حال سوختن هستند؟ آیا شایعات رخ داده است؟ آیا اطلاعاتی وجود دارد که افراد با مشارکت کنندگان درگیر مشکلات نیستند؟ " همچنین ، آیا بر اساس این که چه کسی روی کار آمد ، یا در کدام موج استخدام ، لباسهایی وجود دارد؟

اگر جواب هر یک از این موارد بله است ، در اینجا مراحلی می توانید برای پیشبرد مسائل قبل از کنترل مارپیچ استفاده کنید.

تعریف روشنی از مدیریت خوب ایجاد کنید.

متکالف می گوید: "شرکت ها باید زمان لازم را برای تأمل در مورد آنچه مدیر شگفت انگیز در شرکت خود می دانند ، بکار گیرند." "برخی از صفات جهانی ، و برخی از صفات منحصر به فرد برای هر شرکت وجود دارد." معیارهای خود را صریح اعلام کنید و از آن به طور مداوم در استخدام تصمیمات و بررسی عملکرد استفاده کنید.

برای اکثر افرادی که مدیرشان نخواهد بود ، اطمینان حاصل کنید که یک مسیر جایگزین قانع کننده وجود دارد.

هنگامی که نوار مدیریت را بالا می برید ، ایجاد فرصت برای افراد غیرمجاز برای رشد عنوان ، مسئولیت و پرداخت به همان اندازه مهم است. برای کسانی که در نقش های فنی هستند ، Progession.fyi نمونه هایی از مسیرهای شغلی را جمع می کند.

ساختار اوج خود را بارها و بارها تجدید نظر کنید.

مهم است که اطمینان حاصل کنید که تیم ها با تغییر کارها ، به طور مؤثر ساختار می یابند. نمودارهای سازمانی را هر ماه یا هر برنامه منظم برای شرکت خود مرور کنید ، و در ایجاد تغییرات لازم دریغ نکنید.

سرانجام ، یک برنامه کسب استعداد جامع بسازید.

Tersigni پیشنهاد می کند مجموعه ای از بهترین شیوه ها برای استخدام به منظور استاندارد سازی و ساده تر کردن روند ، از جمله راه اندازی سیستم ردیابی متقاضی ، ایجاد پانل های استخدام و کارت امتیازی و ایجاد مجموعه ای از سؤالات مصاحبه رفتاری استفاده شود. در حالت ایده آل ، شما همچنین می توانید یک استخدام کننده داخلی را وارد کنید که شریک واقعی رهبر مشاغل استخدام کننده باشد.

شفافیت کنار می رود.

صمیمیت خاصی با یک شرکت در روزهای ابتدایی آن وجود دارد. برای پرسیدن سوالی می توانید به سمت میز شخصی بروید. همه با هم رشادت می کنند. اغلب اوقات ، این شرکت از خانواده و دوستان و یا افرادی در شبکه فوری شما تشکیل شده است. برای پیوستن به فرصت اولیه مرحله ای از جهش ایمان طول می کشد ، و این معمولاً از اعتقاد به تیم و مأموریت ناشی می شود.

هرچند که این شرکت افراد بیشتری را استخدام می کند ، هرچند که این گروه محکم به مجموعه ای از تیم ها تبدیل می شود ، سپس بخش ها ، سپس صدها یا هزاران نفر در یک سازمان پیچیده. وقتی این تغییر سریع اتفاق بیفتد ، می تواند کانال های ارتباط داخلی را به چالش بکشد. آنچه روزگاری مانند یک فرهنگ باز و شفاف احساس می شد ، می تواند احساس مات شود.

تصمیم گیری کنید. متکلف توضیح می دهد: "شما می توانید ساعت ها در یک جلسه صحبت کنید تا درباره یک تصمیم خاص صحبت کنید ،" اما اغلب آنچه ارتباط برقرار می شود فقط نتیجه نهایی است ، نه بحث های شدید ، دیدگاه های متعدد و دشواری در تصمیم گیری. " این می تواند نه تنها با رشد شرکت ها تشدید شود ، بلکه با توزیع مردم در دفاتر و کار از راه دور محبوب تر می شود.

از قضا ، برخی از ساختارهایی که برای ایجاد نظم در میان هرج و مرج در نظر گرفته شده اند می توانند مانع از ایجاد ارتباطات باز شوند. به عنوان مثال ، اگر یک شرکت فرآیندهای رسمی برای بررسی عملکرد نداشته باشد ، و سپس بدون ایجاد فرصت برای 360 بازخورد ، سریعاً آن را پیاده سازی کند ، می تواند احساس کند که دیگر جایی برای مخالفت وجود ندارد. کارمندانی که زمانی احساس می کردند که برخی از کنترل های خود را در این زمینه کنترل می کنند ممکن است دیگر احساس قدرت کنند تا بتوانند تصمیمات یا استراتژی هایی را که با آنها مخالف نیستند به عقب برسانند.

"اگر فقط از مردم بپرسید که چه فکر می کنند ، می توان خیلی کم کرد."

گذشته از کاهش اشتغال کارمندان ، کاهش شفافیت همچنین به معنای این است که شما خطر از دست دادن داده های با ارزش از نزدیکترین افراد به مشتری و کارهای روزانه خود را دارید. به عنوان مثال ، شکاف بین انتظارات مشتری و واقعیت می تواند گسترده شود زیرا تیم ها برای برآورده کردن تقاضا در مقیاس تلاش می کنند ، این اتفاقی است که برای جیسون گلدبرگ بنیانگذار جابزر افتاد. وی در مصاحبه ای با The Hustle توضیح داد: "ما آنقدر روی رشد متمرکز بودیم که محصول خود رنج برد. ما در فروش یک چشم انداز خوب بودیم ، اما نتوانستیم محصولاتی را که وعده داده شده بود تحویل دهیم. "

در اینجا چند استراتژی وجود دارد که می توانید برای شفاف سازی فرهنگ شرکت خود استفاده کنید.

ارتباط بیش از حد

متکالف پیشنهاد می کند تصمیماتی را که از جلسات رهبری ناشی می شود ، با متن ، در کانالهای مختلف ، از جلسات زنده ، به صورت یک به یک ، به Slack ابلاغ کنید. "اگر فقط از مردم بپرسید که چه فکر می کنند ، می توان خیلی کم کرد."

كنترل كنار بگذاريد

ایوان والدن ، مدیر عامل در پلت فرم استخدام شبکه ای Monday.vc ، می گوید که یک عنصر اصلی شفافیت ، توزیع بیشتر مسئولیت در تمام سطوح یک شرکت است. وی می گوید: "در مواقع رشد سریع ، تسلیم كنترل از بالا به پایین برای رهبری حیاتی است." چشم انداز روشن و ارزش ها به اعضای تیم چارچوبی برای تصمیم گیری خوب به طور مستقل می دهد ، و به رهبری این امکان را می دهد تا از جزئیات تاکتیکی دست بردارند و بر روی تصویر بزرگ تمرکز کنند. "

فضا را برای مخالفت ایجاد کنید.

اگر می خواهید گفتگوی آزاد داشته باشید ، فقط منتظر نمانید که این اتفاق بیفتد. اطمینان حاصل کنید که ساختارها را برای بازخورد رو به بالا پیاده سازی می کنید. به عنوان مثال ، جان میلینوویچ ، بنیانگذار و مدیر عامل URX ، هر جمعه آنچه را او "ساعت های اداری مناقشه" می نامد نگه می دارد تا ایده ها ، سوالات و نارضایتی های تیم خود را بخواهد.

به عنوان مثال باشید.

جن کدنر ، شریک استعدادی در شرکت سرمایه گذاری DFJ و رئیس سابق استخدام در باکس ، می گوید که در تجربه خود ، "همه فرهنگ از مدیرعامل و بنیانگذاران شرکت گرفته می شود. آن شخص باید نمونه باشد. صحبت واقعی همیشه خوب است. چیزهای پشت درهای بسته را پنهان نکنید. "

بلند حرف بزن

Tersigni توصیه می کند: "اگر می خواهید به یک شرکت در حال رشد سریع بپیوندید ، به کمترین مخرج مشترک اشاره نکردن به مشکلات بدون آنکه راه حل هایی را ارائه دهید ، قرار نگیرید." با رئیس خود در مورد آنچه می خواهید ببینید صادق باشید ، اما همچنین داده ها ، منابع یا پیشنهاداتی را در مورد چگونگی تحقق این امر بیاورید.

تغییرات مکرر فرهنگ ، همه را رنجور می زند.

احتمالاً جمله شما را در بعضی از نقطه های حرفهای خود عبارت زیر را شنیده اید ، یا گفته اید: یا فکر کرده اید: "روزهای خوب قدیمی را از دست می دهم." یا شاید: "چیزهایی مثل گذشته نیستند."

برای اکثر افراد تغییر باعث ایجاد ترس ، اضطراب و تردید می شود و در یک شرکت با رشد سریع می تواند احساس شخصی داشته باشد. کارمندان طولانی مدت به مدیران جدید گزارش می دهند. استراتژی ها تغییر خواهند کرد. نمودارهای سازمان تغییر خواهند کرد. پروژه هایی که زمانی مورد توجه ما قرار گرفتند به نفع ابتکارات جدید شرکت در سراسر منطقه محاصره می شوند.

شرکت ها موظف هستند در پاسخ به تغییر نیازهای مشتری ، رقبای جدید و تغییرات تکنولوژیکی ، تمام وقت را تغییر دهند - اما رهبران می توانند از ترسیدن قایق بخصوص با کارمندانی که در روزهای ابتدایی به آنها ملحق شده اند ، ترس داشته باشند. اگرچه با نام بردن از این تغییر و کمک به کارمندان به پردازش روزانه آنچه برای آنها معنی دارد ، می توانید با ناامیدی و استعفا بیشتری روبرو شوید.

در اینجا چند روش برای ایجاد فرهنگی وجود دارد که پذیرش تغییر است.

اول ، ارتباط برقرار کنید که تغییر یک هنجار است.

مدیران باید انتظار داشته باشند که تغییرات اغلب در مشاغل با رشد سریع اتفاق می افتد. و هنگامی که تغییر اتفاق می افتد ، آن را از پوشش شکر استفاده نکنید: وقت بگذارید تا بفهمید این تغییر برای افراد در تمام سطوح چیست و فرصتی برای سؤال ، بازخورد و بازپرداخت ایجاد می کند.

یک ذهنیت رشد را پرورش دهید.

طرز فکر رشد این ایده است که بر خلاف یک ذهنیت ثابت ، توانایی ها را می توان با تلاش و تلاش بدست آورد یا ایده ای که توانایی ها ذاتی و عمدتاً غیرقابل تغییر است. اگر Mindset توسط کارول دوک را نخوانده اید ، خواندن این مقاله را متوقف کنید و به بررسی کتاب بروید. اگر دارید ، از توصیه های او استفاده کنید و در زمینه توسعه یک ذهنیت رشد کار کنید ، این یعنی یادگیری مهارت های جدید ، جستجوی بازخورد زود هنگام و اغلب ، و پذیرفتن چالش هایی برای آنچه می توانند به شما یاد دهند.

سرانجام صبور باشید.

Tersigni پیشنهاد می کند: "فکر نکنید که همه چیز فوراً از بین برود". وی گفت: "وقتی هر كدام شركت رو به رشد را زیر كلاه خود نگاه می كنید ، همه چیز را از دست می دهند. همه چیز تغییر خواهد کرد ، از مردم به استراتژی تجارت. " فرض کنید که روند رشد یک حرکت طولانی و پرتحرک است ، و شما بهتر از آن استفاده خواهید کرد - و تجهیزات بهتری برای کمک به شرکت خود در طی فرایند فراهم خواهید بود.